その年次業績評価 - 時には遅れるが時々光る - は、業績評価における多くのツールの1つにすぎません。組織は従業員の業績を評価するためにこれを使用します。職務内容説明書は、基本的な業績評価ツールです。二次的ではあるが同様に重要な要素には、規律方針、評価、および目標設定が含まれます。雇用主は、仕事の成果を測定し、ビジネスと個人の目標を設定し、そして報酬を分配するために、善意を持って業績評価システムを導入します。しかし、完璧なものは何もなく、うまく構築されたパフォーマンス評価システムの一部であるツールでさえも、それぞれ長所と短所があります。
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最もよく書かれた職務明細書でさえも欠陥がある可能性があります。理想的には、彼らは仕事の基本的な機能、基本的な資格および予想される結果を含むべきです。しかし、いくつかの説明はその行に収まりません。それは良いことと悪いことです。職務内容説明書の最大の利点は、すべてのタスクを箇条書きにする必要がないことです。これらはガイドラインであり、チェックリストではありません。職務の説明が職務の項目別リストではない場合、それはその従業員の全体的な能力を探求するために雇用主と従業員に非常に必要な柔軟性を与えます。一方、職務内容説明書の主な不利な点の1つは、職務内容説明書に含まれていることに責任が限定されると考える従業員がいるため、書面ではない追加の義務を実行する必要がないことです。 。
懲戒処分
進歩的な規律方針は一般的ですが、それは彼らが素晴らしいという意味ではありません。彼らは、監督者に一般的に従うのが容易なプロセスに従って従業員の業績を修正するための一貫した手段を提供する業績評価ツールです。口頭による警告、2つの書面による警告、および最終的な警告が典型的なステップです。最終的な警告を超えて発生した場合は、終了を正当化することができます。ドキュメントは簡単です。しかし、単なる「懲戒処分」という用語は、職場環境に存在するはずの大人と大人の関係ではなく、親子関係に似ています。さらに、米国商工会議所のウェブサイトにある「プログレッシブ規律の不利益」という助言欄に基づいて、従業員が誤って解雇されたと主張した場合、会社の禁止された懲戒処分からの逸脱は避けられない可能性があります。
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苗木によってあなたにもたらされた苗木によってあなたにもたらされたパフォーマンス評価
監督者も従業員も、年次業績評価を恐れています。 2つの明確な不利な点は、評価を書くのに部門の業務から時間がかかるため、上司が先延ばしにするのに準備するのに時間がかかるということです。さらに、従業員はそれを取得しないと - 比喩的にも文字通りにも騙されます。彼らは上司がどの程度彼らを評価しているかを知りたがっています。また、多くの雇用主は昇給や賞与を業績評価に結び付けているため、給与の引き上げが遡及的であっても待ち合わせのゲームはお金の浪費につながります。パフォーマンス評価のデメリットは、メリットの裏返しです。彼らは従業員のパフォーマンスの事実上あらゆる側面について議論するのに十分に長く、そして彼らは彼らの仕事のパフォーマンスとスキルに基づいて、従業員のための外因性と内因性の両方の報酬の源です。
目標の設定
2012年6月のOracleホワイトペーパー「目標設定：新たな展望」によると、パフォーマンス評価サイクルは目標設定から始まります。監督当局は、評価期間中の目標達成を確認し、次の評価期間の目標とマイルストーンを設定します。利点は、多くの企業がリーダーシップトレーニング、授業料の払い戻し、またはスキルトレーニングを通じて従業員を支援するため、従業員が自身の専門能力開発の目標と組織の目標を組み合わせることから恩恵を受けることです。しかし不利な点は、すべての目標が同じように作成されていないことです。スマートニーモニックを作り出し、モデルを概念化したGeorge T. Doranによれば、真に効果的な目標はSMARTモデルに従っており、それはそれらが「特定の、測定可能な、達成可能な、関連性があり適時」であることを意味する。組織がSMART目標設定プロセスを採用していない場合、または従業員が自分の目標を適切に設定または実行する方法を知らない場合を除き、このパフォーマンス評価ツールは時間のかかる逆効果です。
