私は2つのシードステージ会社を合併しようとしました。残念ながら、この取引は失敗しました。しかし、本当に初期の企業が合併することがあるのは、興味深い例です。
この合併により、2つのSaaS企業が統合され、それぞれの企業は月に約13,000ドルの収益を上げました。 1人はほとんど現金ではなく、月に約15,000ドルの給料を引き出していた創設者がいました。彼らはすべての従業員を解雇し、マーケティング活動をやめなければなりませんでしたが、数十万ドル相当の企業契約を締結することに非常に近いものでした。技術創設者は非常に強く、彼らは良い製品を持っていました、しかしビジネス創設者は会社が必要とするほど販売とマーケティングが得意ではありませんでした。
$config[code] not found2番目の会社は40万ドルの資金調達の中途半端でしたが、その牽引力を考えると積極的な評価でした。それで、ラウンドを終えるのに苦労していました。売り上げが非常に得意な創業者、優秀な従業員、そして資金調達が完了すれば1年の滑走路ができます。
すべてのM&Aは、2つの会社の価値が一緒になって各社が単独でいるよりも高いという考えにかかっています。しかし、シードステージ企業の合併により、その価値の源泉は、もう2つの確立された事業の源泉とは異なります。
シードステージ会社の合併による新たな価値創造の源は、より優れたトップマネジメントチームを築く機会です。大企業が合併するとき、彼らは通常才能のある人々の2つの完全なチームを持っています、しかしそれは新興企業についていつもそうであるというわけではありません。この場合の利点の1つは、販売スキルを不足させていた場所に耐えさせ、会社の製品提供を促進することです。
2番目に新しい方法で価値が生み出されるのは、スタートアップのための滑走路を増やすことです。非常に若い企業は、売上を閉じることができる前に単に現金が足りなくなるためにしばしば死にます。最近資金を調達したが顧客と遠く離れているわけではない企業との合併は、大きな売り上げを締めくくることに近いが現金ではないため、資金調達を売り上げの締め切りに合わせるのに役立ちます。
価値が生み出される3つ目の方法は、評価を裁定することです。新興企業は実際に誰かが支払うよりも多くの価値があるため、2つの企業を合併して投資家に価値を生み出す機会がしばしばあります。市場評価時に投資家がターゲット企業に資金を投入して、ある企業がその市場価格で他の企業を買うことを買うことは、若い企業の投資家にとってより合理的な評価を得るための方法です。
このようなシナリオで価値が生み出される最後の方法は、最低限の効率的なスケールに近づくことです。ほとんどの新興企業は、適切な製品市場の適合性と組織プロセスを見つけるために実験をしなければならないため、またそれらの実験をサポートするために資金を調達するのは非常にコストがかかるため、長期的に意味のある規模以下で作成されます。しかし、大きくすることには利点があります。営業担当者を雇う、または給与を管理するための固定費は、より多くの収益に分散する可能性があります。それが起こると、事業の評価は上昇します - 例えば、事業は収益の5倍で評価されるのではなく、収益の10倍で評価されます。
シードステージ会社の合併には複数の価値のある源がありますが、それらは簡単には実現できません。ほとんどの起業家は上司を望んでいなかったので自分自身のために事業に参入したので、誰が新会社の最高経営責任者になるかを考える問題がしばしばあります。 2つの民間企業を公正に評価することも非常に困難です。これに加えて、ボード、製品ロードマップなどを組み合わせることの難しさを加えると、シードステージ会社をマージすることは設計が困難であることがわかります。
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