多くの企業はパフォーマンス評価を使用して、従業員の仕事の効率を評価しています。業績評価 - 従業員評価または従業員レビューとも呼ばれます - はさまざまな形態を取り、管理者と労働者によるさまざまな程度の参加を必要とします。多くの企業が業績評価が彼らの成功の非常に貴重な部分であると感じる間、いくつかの組織はより良い評価の形のためにレビューを断念しています。
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業績評価は、雇用主が従業員の業績を評価するために使用するツールです。雇用主は業績評価をさまざまな理由で使用します。
業績評価の結果は、管理職が従業員を留保するか、または退職するかを判断するのに役立ちます。雇用主はまた、業績評価を使用して従業員の生産性を測定し、どの労働者を昇進させるかを決定することができます。
雇用主は、業績評価の結果をよく使用して、どの従業員が昇給したかを判断します。彼らはまた、会社の目標の有効性と組織内の特定の役職の必要性を評価するためにこのツールを使用しています。
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苗木によってあなたにもたらされた苗木によってあなたにもたらされた客観的に実施された場合、業績評価は従業員が自分の長所と短所を理解し、仕事の業績を向上させるのに役立ちます。効果的な業績評価には、評価者と労働者からの対話が必要です。
業績評価は、昇進またはより高い収入を目的として、従業員が自分の仕事習慣を調整する動機を与えることができます。彼らはまた、雇用主が労働者のニーズをどれだけうまくサポートしているかを評価するために使用できる情報を提供します。たとえば、審査プロセス中に、雇用主は、自分の従業員のパフォーマンスを向上させるために、従業員がより多くのトレーニングや機器のアップグレードを必要としていることを知ります。
業績評価は通常、従業員の作業業績のいくつかの側面を網羅しており、会社の目標や従業員の地位によって異なります。たとえば、コールセンターは、その顧客サービス担当者の時間厳守、協力、および顧客サービスのスキルを評価できます。自動車販売店は、従業員の評価をスタッフが販売目標をどのように満たすかに焦点を合わせることがあります。
通常、マネージャーは直属部下の業績評価を行います。例えば、ファーストフードチェーンの地区管理者は、彼のレストラン管理者の業績評価を行うことができます。順番に、レストランのマネージャーは、料理人、ウェイター、クリーナー、アシスタントマネージャーとパフォーマンス評価を行うかもしれません。
業績評価はまた、しつけや業績の問題を示した労働者が起こした訴訟から雇用者を保護するための文書を提供します。例えば、従業員が過度の遅刻の記録を持っている場合、雇用主は労働者のパフォーマンス評価中に問題に対処することができます。雇用主が後で遅刻のために労働者の雇用を終了することを決定した場合、彼らは問題の履歴を証明するために業績評価を使用することができます。
ほとんどの雇用主は年に1回、多くの場合四半期の終わりまたは暦年の終わりに業績評価を実施します。一部の企業は、年末の業績評価を使用して、誰がボーナスを受け取り、受取人が受け取る金額を決定します。ただし、四半期ごと、または月ごとにパフォーマンスレビューを提供する会社もあります。
スタッフのパフォーマンスをどのように評価しますか？
スタッフのパフォーマンスを評価するには、組織は評価の基礎となるプロセスと基準を適切に設定している必要があります。たとえば、会社は労働時間、販売目標、トレーニング、手順、および行動方針を確立していなければなりません。確立された標準とプロセスがなければ、組織はパフォーマンスを評価するための根拠がありません。
業績基準は、雇用主が従業員に期待することを明確に定義しなければなりません。たとえば、ある会社では、1日に少なくとも10件のヘルプ要求に対応するように、ITのヘルプデスク担当者に要求することがあります。同様に、会社では中間管理職員に従業員との月例会議の開催を要求し、管理職からは毎週金曜日に従業員に進捗報告書の提出を要求する場合があります。パフォーマンスの尺度として標準を使用するには、通常、すべてのチームメンバーにそれらを適用する必要があります。
年間を通じて、鑑定士は従業員の問題と成果を文書化しなければなりません。たとえば、管理者は、従業員が昼食にかかった時間を、作業者が予想を超えた場合と一緒に追跡することがあります。パフォーマンスの見直し中に、マネージャーは、1か月に10回目標を超えたことに対してワーカーを称賛しながら、彼の昼休みを1時間に制限するよう求めます。
労働者の並外れた業績のパターンに気付いた鑑定士は昇進や昇給のために彼女を推薦するために鑑定プロセスを使うかもしれません。同様に、評価者は評価を使用して、業績の改善が見られないと失業する可能性があることを業績の悪い従業員に警告することがあります。
管理者は、各作業者と個別の目標を設定する必要もあります。たとえば、あるマネージャが、月に10万ドル相当の製品を販売する営業担当者に、月に11万ドルの目標を設定するように奨励するとします。評価者は、現在の評価と過去の評価の結果を比較することによって、個々の目標をパフォーマンス評価プロセスに組み込むことができます。
業績評価に基準と目標を取り入れるには、企業と管理者は期待を文書化しなければなりません。同様に、雇用主は研修プログラムを標準化し、研修生に資料を提供しなければなりません。通常、雇用主は労働者に文書に署名して、方針や手続きに対する理解と遵守を示すよう求めます。例えば、オリエンテーションセッション中に、人事担当者はしばしば新入社員と一緒に会社の方針を読み、彼らが情報を受け取って理解したことを確認するために文書に署名するように彼らに依頼します。
日常的なコミュニケーション、またはコミュニケーションの欠如は、多くの場合、従業員の仕事の成果に影響を与えます。従業員の業績が良ければ、すぐに彼らの努力に対する賞賛を受けるべきであり、彼らが期待に応えられなければ、上司は直ちに彼らの不承認を表明しなければなりません。同様に重要なことに、組織は双方向のコミュニケーションを促進する標準を確立する必要があります。意味のあるコミュニケーションは、従業員の日々のワークライフに影響を与え、彼らの業績評価にも良い影響を与えます。
業績評価に備えて、評価者は従業員の記録をレビューして、レビューに影響を与える可能性のある過去の行動の記憶を更新する必要があります。彼女は、労働者の出勤記録、過去の目標、および売上報告書などの従業員の仕事に固有の文書を確認することがあります。記録されたデータに基づいて、鑑定士は従業員に与えるために業績評価を書かなければなりません。書面による評価には、目標、作業者のパフォーマンスの詳細な評価、および評価者が一定の結論に達した理由を含める必要があります。
業績評価を書く前に、労働者と専門的なつながりを持つ他の経営者の意見を求める管理職もいれば、雇用主に自分の業績の自己評価を依頼することもあります。
鑑定士は、労働者とのプライベートミーティング中に鑑定評価書を提示する必要があります。彼は従業員に書面による鑑定書の写しを渡し、その推論を口頭で説明するべきです。鑑定士は、作業員にフィードバックのための十分な時間を与えなければならず、またあらゆる懸念に積極的に耳を傾けるべきです。業績評価の際には、鑑定士は従業員に質問し、彼らの仕事に満足しているかどうか、組織のために働くことが好きか、昇進の機会があると思うかを尋ねるべきです。ほとんどの鑑定士は、パフォーマンス鑑定評価会議のメモを取り、それらを従業員のファイルに追加します。
業績評価には、特に改善が必要な分野において、具体的な情報を含める必要があります。たとえば、カスタマーサービス担当者がコールクォータを下回った場合、評価担当者はパフォーマンスレビューに統計コールレポートを含める必要があります。評価はまた、定められた日までに通話量を増やすために従うべき労働者のためのステップを概説するべきです。
業績評価の数か月後に雇用主が従業員とのフォローアップ会議を開いて、評価結果を再検討し、問題解決のための作業者の進捗状況を測定することがよくあります。
パフォーマンス評価を準備するとき、マネージャは個人的な感情がプロセスに影響を及ぼさないようにしてはいけません。各従業員は同様に客観的なレビューを受けなければなりません。たとえば、セールスマネージャは、トップパフォーマーを評価する場合でも、長所と短所に対処する必要があります。同様に、評価者は、従業員の人格が規律の問題を引き起こす場合を除いて、労働者の人格が業績評価に影響を与えることを認めてはなりません。
鑑定士は現実的な期待と目標を提供し、従業員が組織のインセンティブをどのように見ているかを理解しなければなりません。たとえば、製造会社が組立ラインの従業員に3年間の昇給を与えていない場合、経営陣は実際には労働者が生産実績を伸ばすことを期待できません。
パフォーマンス評価の種類は何ですか？
組織はさまざまな種類の従業員評価を使用します。従来の従業員レビューでは、上司の見解と労働者のパフォーマンスに関する意見が中心になっていました。このタイプの評価では、評価システム（通常は数値）を使用することがあります。これにより、特定のパフォーマンス領域における従業員の個々の得点と、すべての個々の得点の平均が得られます。毎年1回だけ管理されることが多く、従来の業績評価では、雇用主が昇給したかどうかを判断することがよくあります。たとえば、ある企業は、10点満点の業績評価で6点以上を獲得した従業員にのみ昇給を提供できます。
従業員主導のレビューにより、従業員はいつでも上司にレビューを依頼できます。この種の評価は、多くの場合、労働者と管理職間の有意義なコミュニケーションを促進し、従業員が個々の役割において自信を持って自立するのに役立ちます。多くの組織では従業員によるレビューを提供していますが、伝統的な評価も四半期ごとまたは年1回実施しています。
自己評価により、従業員は自分のパフォーマンスを評価できます。一部の組織では、従来の業績評価プロセスの一環として従業員に自己評価の提出を依頼しています。自己評価は、上司が正式なレビューを書く前に上司が従業員の視点を理解するのに役立ちます。たとえば、自己評価によって、従業員が追加のトレーニングを必要とするため、従業員の期待に反することがマネージャに明らかになることがあります。
360度のフィードバックパフォーマンス評価では、レビュープロセスに、管理者、従業員、従業員の同僚、場合によっては社外の顧客の意見が組み込まれます。この方法はまた、従業員が組織およびその上司についてのフィードバックを提供することを可能にする。複数の情報源からのフィードバックが1人の管理者が見逃したり、従業員が共有したがらないと感じるかもしれないという情報を提供することが多いので、360回のフィードバックは、広範囲の業績評価を生み出します。たとえば、ある従業員が自分の立場に退屈していることを上司に伝えることを躊躇するかもしれませんが、同僚が上司にもっとやりがいのある仕事が必要であると提案するかもしれません。
目的評価による管理は、評価システムを使用する従来のレビューと似ています。目標レビューによる管理は、以前に定義された目標を満たすことに基づいてパフォーマンスを評価します。多くの場合、上司と従業員がその従業員が達成しなければならない目標を定義します。たとえば、ある販売員とその上司は、四半期ごとに5つの新しい顧客契約を取得するという目標を設定します。好意的な業績評価を得るために、彼女は目標を満たさなければなりません。
パフォーマンスレビューは有効ですか？
パフォーマンスレビューの有効性は、混在するバッグです。業績評価は、長期目標の設定、人員配置のニーズの決定、および昇進する貴重な従業員の特定に役立つ貴重なツールであると考える企業もあります。効果的な業績評価プログラムの鍵は、マネージャーと従業員が毎日やり取りする方法にしばしば依存します。
効果的な業績評価システムは、経営陣と従業員の間の日々のコミュニケーションと、労働者が業績目標の設定に参加できるようにすることに依存しています。コミュニケーションを促進し、有意義なフィードバックを可能にする方法として、一部のマネージャは個々の従業員とのランチミーティングを開催します。
組織はまた、パフォーマンスの意味を再評価しなければなりません。たとえば、会社の営業担当者が新しい顧客の目標を達成するには及ばない場合がありますが、既存のアカウントによって生み出される収益の額が大幅に増加する可能性があります。
効果的なパフォーマンスを達成するために、組織はその中核的価値観から逸脱することを避けなければなりません。たとえば、顧客満足度を上回る収益の増加を目指すと、その顧客サービスで尊敬されている企業はビジネスを失う可能性があります。同様に、企業は、従業員の職務経験を豊かにする社内方針を堅持する必要があります。たとえば、会社が年末休暇のボーナスを減らすと、労働者の業績は低下する可能性があります。
ただし、一部の組織はパフォーマンス評価を放棄しています。多くの労働者は、結果が彼らの努力を十分に反映しているとは信じていないので、業績評価を受けることを嫌います。何人かのマネージャはレビュープロセスを承認しません、なぜなら彼らの評価は時々パフォーマンスの向上をほとんどまたは全くもたらさないからです。
ハーバードビジネスレビューによる2016年のレポートによると、多くの企業が業績の見直しを中止しています。なぜなら、彼らは労働者の間で不満を示し、それが離職につながる可能性があるためです。その代わりに、組織は、個々の説明責任への集中、チームの業績の向上、および開かれた議論の生成を含む、業績を維持および向上させるための新しい方法を採用しています。正式な従業員によるレビューを行う代わりに、多くの企業は、マネージャが定期的なグループ会議や、従業員との一対一の会議を開いて仕事の課題や目標について話し合うことを推奨しています。
