マネージャーの課題は、従業員にやる気を引き出すことです。最善の戦略が実施されていても、組織は、従業員の業績が上がるように動機付けられている場合にのみ有効です。 Ed LockeとGary Lathamは、マネージャが従業員をやる気にさせる方法を説明する目標設定理論の主要な研究者および開発者です。
目標設定理論
Gareth R. JonesとJennifer M. Georgeによる「現代の管理」によると、目標設定理論は、「高レベルの動機づけと実績を生み出すのに最も効果的な目標のタイプを識別し、なぜこれらの効果があるのか説明することに集中する」。部下が目標設定プロセスに参加すると、部下はそれらの目標を受け入れて達成する可能性が高くなり、やる気が高まり、業績が向上することをマネージャは感じています。
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あいまいな目標よりも具体的な目標の方が望ましいです。たとえば、1日に500ドル相当の商品を販売するという靴の販売員の目標や、1年で小説を完成させるという作家の目標などがあります。可能な限り販売することや最善を尽くすことなど、一般的に漠然とした目標よりも効果的です。より具体的で焦点を絞った目標を作成するもう1つの方法は、予定表やスケジュールなどの行動計画を作成して、達成したいことを達成するように促すことです。
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苗木によってあなたにもたらされた苗木によってあなたにもたらされた難しい目標
困難な目標もモチベーションの向上につながり、JonesとGeorgeによって「達成することは不可能だが不可能ではない」と説明されています。誰もが簡単な目標に到達することができ、おそらく全員の半数がやや困難な目標を達成することができます。そのため、達成が困難な目標よりもモチベーションが低下します。
フィードバック
従業員は、目標達成に向けた進捗状況について上司からフィードバックを受ける必要があります。もう1つのアプローチは、360度のフィードバックです。そこでは、マネージャ、同僚、部下、顧客、およびクライアントのすべてが、従業員の進捗状況を把握することができます。
例外
最近の研究は、目標設定理論が常に有効ではないかもしれないことを示唆しています。ジョージとジョーンズによると、「人々がかなりの量の学習に集中することを要求する複雑で非常にやりがいのあるタスクを実行するとき、具体的で難しい目標は実際にパフォーマンスを損なうかもしれません」。また、創造的で不確実な作品がある場合、難しい目標は有害になる可能性があります。
