中小企業の経営者は、失敗したときに自分自身で仮定に疑問を投げかけるのは簡単です。しかし、その時点で、会社を変えることができるような根本的な変更を加えるのは遅すぎるかもしれません。
物事がうまくいっているときに所有者が仮定に疑問を投げかければ成功率は上がります。しかし、ほとんどの起業家はこれをやるのに苦労するでしょう。なぜなら、彼らは「成功して失敗する」「壊れていないならそれを直そうとしない」ということを望まないからです。本当にそうです。それは本当に存在しないところで因果関係を作ります。
$config[code] not foundたとえば、成功という現象が実際にはそれ以上成功しないという現象は、バスケットボールで統計的に文書化されています。 「バスケットボールの熱い手：ランダムシーケンスの誤認について」と呼ばれる研究はこう述べている：
次のショットで成功する可能性は、最後のショットで成功する可能性とは関係ありません。言い換えれば、「熱い手」という考えは誤りです。」
将来的に成功を収めるには、市場に現在どのような状況で会社が収益を上げることができるのかを確認します。過去の結果を評価しますが、将来の行動だけを基にしてはいけません。 「まあ、それは過去に機能したので、将来的に機能するはずです」と言ってはいけません。
できるだけ起業家のように考え続けてください。これは、1980年代初頭にIBMが新しいパーソナルコンピューターの作業を別の事業部門に移したときに、IBMの過去の成功と無関係な分野での努力が重くなることはないため、うまくいきました。
私が知っている7500万ドルの会社は、50年間営業していました。歴史的に、彼らは純利益の5％しか純利益を上げることができませんでした。売上はここ数年でゆっくりと成長してきました。そのため、親会社に何が貢献できるかを予測できるため、変更を加える必要はまったくありませんでした。
新しいCEOは、景気後退の間に売上が落ち込んだ場合に会社の利益がどうなるか心配になりました。彼女は、売上高のわずかな減少でさえ、彼らの全体的な利益貢献のために災害を意味することになるだろうと気付きました。最高経営責任者（CEO）は、収入を削減するのではなく、経費を削減するか、または総利益を増やす方法を見つける必要がありました。彼女は確立された流通経路の仮定を捨てて、多くのベンダーのための割引を減らし、そして彼らの顧客に新しい製品の価格を上げることによってこれをすることができました。
大不況の間に売上が最終的に縮小したとき、会社は親会社に同じドルの利益を届けることができました。今は時代が良くなり、売上が再び伸びているので、さらに収益が上がっています。
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