残念ながら、労働力の将来は疲れていると強調されています。
最近のギャラップの調査によると、フルタイム労働者の約3分の2が仕事で燃え尽き症候群を経験しており、23％の回答者が非常に頻繁にまたは常に燃え尽きたと感じていると報告しています。別の研究では、ミレニアル世代が前世代よりも高い割合で燃え尽き症候群を経験していることがわかり、燃え尽き症候群は増加しており、職場の特定のポジションに他のポジションよりも影響を与える可能性があります。
$config[code] not found燃え尽き症候群は確かにミレニアル世代や企業の梯子のさらに下の他の若い労働者だけに限定されていませんが、これらのチームメンバーは他の世代からのものより彼らのキャリアと日々の仕事をコントロールできません。
自分の仕事量、会社の文化、会社の境界についてほとんど何も言わない従業員は、自分のバーンアウトに対処するための会社の力を持っていません。それどころか、それは管理者と自分のようなリーダーの手に委ねられています。
そしてそれが好きであろうとなかろうと、会社全体のバーンアウトは経営者の責任です。
Blindによる1年間の調査では、ハイテク企業における従業員の燃え尽き症候群の最大の原因が明らかになりました。回答のうち、22.9％が貧弱な指導者を主な情報源または燃え尽き症候群として直接挙げていた。
しかし、仕事の過負荷、有毒な文化、キャリア管理の欠如など、他の主な要因もすべて、最終的には貧弱なリーダーシップによるものです。
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そのため、中小企業のリーダーは、燃え尽きた従業員を見て自分たちが状況に直面していると考えるのは簡単ですが、問題は会社の文化の体系的な部分である可能性が高くなります。それは管理すること - あなたの文化を推進し、模範を示すリーダー - に取り組むことです。
従業員のバーンアウト防止
以下は、現在の従業員のバーンアウトに対処し、将来的にそれを防止するのに役立つ、実施するためのいくつかの重要な文化の変更です。
1.オープンコミュニケーションを育む
まず第一に - 従業員は仕事の問題と個人的な問題との間のその中間の空間で問題について話すのを快適に感じる必要があります。燃え尽き症候群やストレスなどのトピックは非常に個人的なものであると感じられるため、従業員を職場で育てることに不安を感じる可能性があります。彼らは孤立していると感じることができ、詐欺症候群の感情およびさらに燃え尽き症候群につながります。
しかし、前述したように、現代の職場のほとんどの人は以前に燃え尽き症候群を経験しており、それは従業員が一人で克服できるような個人的な問題ではありません。職場でメンタルヘルスに関するコミュニケーションの路線を開くことはあなたの労働者がそれを見るのを助けるでしょう。
彼らが仕事中にこれらのトピックについて安全に、他の従業員や管理者や役員と話し合って話し合うことが重要です。
燃え尽きる兆候を見せている人との難しい会話を短期間で始めることは、重要な第一歩です。彼らのストレスについて彼らに話すことはそれを減らす機会を発見するかもしれません、そしてまたそれは彼らに彼らの現在の感情を議論する機会を与えます、それはしばしば不安を減らすためのそれ自体への解決策です。
バーンアウトについての会話を促進するためには、長期的に、ストレスやその他の精神的健康問題に関する現在の汚名に対処するためにあなたの会社の文化を変えることが重要になります。ストレス、感情、そして企業文化に関する開放性と透明性は、すべて奨励されるべきです。
それは職場で精神的健康に取り組むためにより大きなコミットメントを必要とします、しかしそれはあなたの全体的な従業員満足と同様に効率のためにそれが価値があるでしょう。 CDCは、うつ病患者は平均4.8平日を欠席し、3ヶ月間で11。5日の生産性低下を経験すると報告しています。長時間のバーンアウトがそれにつながる可能性があることは簡単にわかります。
2.作業負荷の境界を設定する
従業員が燃え尽き症候群について話し合ったり話し合ったりするのを快適に感じるようにすることは、燃え尽き症候群の企業文化から脱却するための最初のステップです。しかし、そもそもそれを防ぐために、リーダーは会社の運営方法にもっと劇的な変化を起こす必要があります。
たとえば、過労による燃え尽きを防ぐために、従業員の作業負荷に関するガイドラインを作成することを検討します。
これには2つの利点があります。第一に、それはリーダーや管理者がプロジェクトや任務を計画する際に彼らが留まる必要がある境界を設定するのを助けます。次に、上司を感動させるために可能な限り常に忙しくする必要はないというメッセージをSMBの従業員に送信するのに役立ちます。彼らはあなたが健康とバランス、そして仕事の成果を大切にし、自主的な圧力を減らすことを知っています。
職場のストレスを軽減することができるガイドラインと境界の例は次のとおりです。
- 仕事以外の仕事用電子メールアカウントの確認、またはモバイルデバイスへのアカウントの追加を推奨しない
- ある従業員がその時点で参加している大規模プロジェクトの数を制限する
- 過度の計画と非効率な執行を減らすための会議のための規則の作成
- アメリカ人の52％がワークロードが重すぎるなどの理由で休暇日数を未使用にしているため、有給休暇の使用に対するインセンティブを提供
ストレスやバーンアウトの原因となっている可能性がある他のガイドラインを緩和することも役立ちます。たとえば、柔軟な仕事の手配や遠隔の仕事の手配を提供することで、生産性の向上、ストレスの軽減、ワークライフバランスの向上につながります。
明確なシステムの導入
最後に、あなたの会社のために明確なシステムを開発することを忘れないでください、毎日の仕事の仕事と同様に燃え尽き症候群と関連した手順の両方について。前述のブラインド調査で見られたように、従業員はストレスの主な原因として不明確な方向性を挙げています。
このような組織の欠如と明快さがあなたの会社内では、あなたの従業員に追加の仕事を生み出します。
たとえば、チームメンバーが行う最も一般的なタスクのシステムとプロセスは、意思決定の疲労と「物事の把握」に費やす時間を減らすことができます。システムの欠如は、従業員間の対立やミスのリスクの増大につながる可能性があります。過労の誰かです。さらに、あなたの会社の経営陣がシステムやプロジェクト管理に精通していない場合、スコープクリープのような一般的な出来事のために無意識のうちに従業員を過負荷にすることがはるかに容易になります。
ただし、チームメンバーが最も頻繁に行われる重要な作業のために簡単に従うことができるプロセスとシステムを作成することで、作業に伴う摩擦の量を減らすことができます。これにより、所要時間が短縮され、作業負荷が軽減されるだけでなく、タスクに関連する混乱や質問が軽減され、ストレスが軽減されます。
文化をゆっくりシフト
最終的には、これらの変更のすべてが、ストレスにさらされ、ワークロードを中心に組織された職場を作成することになります。あなたの会社の文化を過労を止め、システムとオープンなコミュニケーションを奨励するものに変えることによって、あなたはゆっくりと従業員のバーンアウトのルーツに対処し、将来それを防ぐことができます。チームメンバーが経験しているように、これは常にバーンアウト自体に対処するよりも望ましいでしょう。
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