私のビジネスの大半、そしておそらくあなたの大半にとって、1つの定数、インフレがありました。物事は常に今日よりも、昨年よりも来年のほうがよりコストがかかります。このため、賃金と給与も常に上昇していました、数年でゆっくりと、または他の人で急速に。コストの上昇を相殺するために価格を引き上げることが典型的な問題でしたが、最近ではそうではありません。 値上げはまれであり、値下げは一般的です。
$config[code] not foundあなたが回復の兆候を心配に待っているとき、あなたの懸念は物価の下落を阻止すること（そして下落に合わせてコストを下げること）でなければなりません。そうでなければ、収益性、あるいはそれから得られるものが損なわれるでしょう。
インフレーション
ほとんどの人はインフレを理解しています。それを支えるための目に見える価値があるよりも多くのお金が生み出されるとき、それは起こります。過去1、2年の間の政府の大規模な支出急増とマネーサプライの成長に伴い、インフレが懸念されるべきです。今のところ、そうではありません。これは驚くべきことです。
インフレ率が低下していない理由は、余りにも多くの空き容量があり、少なすぎる需要を追いかけているからです。最近のように、インフレ率が低下し続ける場合、それはディスインフレと呼ばれます。それは時々厄介ですが、コストを削減できれば管理も可能です。ディスインフレをデフレと混同しないでください。
デフレ
デフレはディスインフレとは異なり、より危険な現象です。過去数十年の間に（理論上を除いて）めったに見られなかった。日本はデフレに見舞われ、文字通り日本経済を不自由にしました。デフレとは、インフレ率がマイナスになると（より少ない金額でより多くの価値が購入されるようになる）、購入者が購入するのを待って、長く待つほど価格が下がることを期待します。
デフレの原因の少なくとも1つは、大規模な世界的な過剰生産能力であり、これは売り手が価格譲歩で需要に燃料を供給しようとするにつれて価格を低下させる。もう1つの原因は、需要の崩壊と適切な容量の組み合わせです。この原因はそれ自体に影響を与えます。インフレが予想されるため、価格が上昇する前に購入する動機があります。デフレに直面したとき、将来的に価格が下がるという仮定は買いの延期を引き起こし、需要の崩壊を助長します。
米国におけるデフレの最も適切な例は、フロリダやカリフォルニアのような以前は「熱い」市場で需要が減少していた75〜90パーセントに達した新築住宅建設です。ブーム期には、膨大な量の建設能力が建設されました。多くの企業が失敗したため、その大部分は消滅しましたが、まだ多くが残っています。この容量のオーバーハングは、誰にも利益が残らなくなるまで、請負業者にますます低い価格で入札することをもたらします。悪意を持っていない請負業者は、品質上の問題を解決し始めます。
バイヤーは、この条件が存在することに気付き、請負業者や原材料サプライヤーからの価格下落を見越してコミットメントを延期します。これらの請負業者や供給業者が「ビジネスにとどまる」ために十分なビジネスを切望し、何度も何度も価格を引き下げます。これはさらに産業の実行可能性を損なう。
生産性の大幅な向上など、デフレにはいくつかの前向きな原因があります。 Walmartは購買力を伸ばし、商品のコストを何度も下げるためにサプライチェーン管理を大幅に改善しました。 「より少ない（お金）のために「より多く（商品）」を購入するのが一般的になりました。新技術もデフレの正の理由となる可能性があります。ネットワーク接続されたコンピュータ/通信機器の急増が電話や携帯電話の通話のコストをどのように引き下げたかを検討してください。しかし、常に、常に「価格/価値の下限」があります。
悪循環 - 「フロア」に到達するまで
産業がデフレサイクルを加速させ始めたときに起こることは有益です。デフレスパイラルは景気後退やさらに悪いことにつながる - 産業全体あるいは経済全体の崩壊さえも引き起こす。これが、連邦中央銀行がデフレを恐れている理由です。それは単に伝統的な金融政策の解決策には反応しません。需要が落ちると、価格は下がります。生産者はより低い価格で販売を追いかけ、延期された購買決定は強化されます。より多くの買い手がより長く待って安く購入し、「フロア」（誰も供給できずに生き残ることができない価格）に達するまでスパイラルを続けます。
あなたにできること
ほとんどの読者はFRBの金融政策や世界の貿易政策などに影響を与えることはできませんので、できることに集中しましょう。
- 自分が管理している業務の一部をより適切に管理し、変化に迅速かつインテリジェントに対応します。最初のステップは、問題の本質を完全に理解し認識することです。
- デフレサイクルの発生を検出し、市場から情報を収集し、社内で迅速に共有するための早期警告システムを開発する。慎重にシフトを予測し、柔軟性を保ち、一生懸命買い物をし、急ぎで買う。
- 人件費の変動、間接費の経費要素、商品価格の変動、生産性の変動、または外的要因（輸送費など）の影響を特定するために、費用の構成要素を分析する原価影響分析を使用します。コストの予想される変化が定量化されると、影響が感じられる前にそれらに対処するための戦略を開発することができます。
- 材料代用品を作成します。これにより、商品コストの影響を減らすことができます。調達を低コストの国/サプライヤーにシフトする。無駄を排除するか、サプライチェーンを変更して、付加価値のないコストを削減します。
- 最も強力なツールの1つである生産性の向上を、リーン原則、Six-Sigma®、およびその他の多くのアプローチを使用して見つけます。
- 1950年代にGEで開発された「昔ながらの」価値分析に頼ることで、コストと価値のトレードオフを行い、特定のコスト/価格レベルで価値を最大化するのに役立ちます。
これらすべてがデフレサイクルで管理するための効果的なアプローチです。それらのどれもそれ自体デフレを止めることはありませんが、同様に行動する十分な企業はそのスパイラルを遅くするでしょう。政府の政策は、金融政策や貿易政策などのようなマクロ経済の影響を通してそれに対処しなければなりません。これらは通常、ほとんどの管理者/幹部の管理外です。
いやだっていうだけだよ！"
しかし、価格ではなく価値に基づいて販売し、不合理な価格設定（コスト以下）や価格戦争に頼らないことも、デフレを阻止するのに役立ちます。時々、あなたはただ言わなければなりません 「いいえ、その価格であなたを売ることはできません」
買い手が、価格が「下限」に達したことに気付き始めた場合、または低い値段では値が維持できなくなるレベルに達した場合、買い手は買うのをやめます。それはデフレが抑制されたことです。そうすれば、イノベーションは勢いを増し、新しい、より価値のある製品やサービスを生み出すことができ、そのために購入者はより高い価格を支払うことになります。
膨張中の管理は困難です。デフレ時の管理ははるかに困難です。デフレ環境での管理は、長年にわたって学んだことをすべて逆さまにします。
アルバートアインシュタインは私達に警告した： 「我々が今日創造した世界は、我々がそれらを創造したときに我々が考えた方法を考えることによって解決することができない問題を持っています。」 あなたが違ったやり方で管理し、新しい道具を使い、新しい洞察を得て、そして素早く行動するならば、あなたはデフレの潮流を食い止めそしてその悪影響を最小にすることができる。
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