「人員」と「人事」の違いは、ほとんどの人にとって失われる可能性があります。しかし、HRの専門家、特に移行を経た人はその違いを知っています。何十年も前に、人事管理者は、職員関連の管理機能と、職員と経営者との関係を取り扱いました。今日の人事部長は、より広範で戦略的な責任を負っています。彼らは雇用主にとってかけがえのないリソースとしてスタッフを募集し、育成します。
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歴史的に、人事管理者は採用する人を見つけ、新しい従業員オリエンテーションプログラムを実行し、そして雇用者の方針と規則を説明しました。彼らはまた、給与と年金を管理し、従業員の個人記録と業績記録を保管しました。従業員は従業員ハンドブックを発行し、保険給付について話し合うために従業員と1対1で会うことがよくありました。人事部門はスタッフに報酬を与えそして懲戒処分を行い、そして欠勤や遅刻を管理するために上司と協力した。人事管理者は、経営陣の懸念や組織の戦略的目標に直接関与していませんでした。代わりに、彼らは従業員の日々の活動を管理し、しばしば労働者間の対立を仲介し、契約上の労働協約を交渉しました。要するに、人事管理は労働力とスタッフに関連する管理業務に焦点を当てていました。
人事
HRは、組織の目標を念頭に置いて機能し、同時に、従業員が仕事を遂行するために必要なスキルとトレーニングを確実に得られるようにします。この戦略的アプローチは、人事を人事の伝統的な管理上の役割から区別します。 HRは、従業員福利厚生プログラム、従業員のニュースレター、その他の社内コミュニケーション、およびその記録管理業務の多くを自動化することによって、技術と歩調を合わせてきました。組織はしばしば、職場の文化、価値観、および倫理基準を遵守する責任をHRに負っています。人事部門と人事部門は、採用、従業員と労使関係、報酬と手当、業績管理、研修および規律などの機能を引き続き共有しています。現代の人事担当者は一般的に自分自身を雇用主との「戦略的パートナー」と考えていますが、彼らの組織は必ずしも彼らをそのようには認識していません。 Ingersoll RandのHRエグゼクティブであるJ. Craig Mundyは、2012年7月5日に発行された「Harvard Business Review」の記事「なぜHRはまだ戦略的パートナーではないのか」で問題を解決しました。 Mundy氏によると、組織の長は、なぜ人事部があるのかを常に知っているとは限りません。そしてHRは、戦略的役割を果たす方法を常に知っているわけではない、と彼は付け加えた。
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組織が従業員の業績が彼らの成功に不可欠であることを認識し始めたときに人事は人事に変わった、と経営研究ガイド、最良の商習慣に関するオンライン教育リソースは報告します。サービス業界がスタッフ管理のために人事モデルを採用し始めたときに、人事から人事へのもう1つのシフトが発生しました。職員の管理上の焦点は製造環境にとって十分であると思われた。しかし、成功するのは従業員と顧客との強い関係を構築し維持することにかかっているサービス業界では、パフォーマンスを管理するために人を中心としたHRアプローチがより効果的であることがわかりました。時間が経つにつれて、 "HR"は、その職業とその将来の役割の優先名として浮上しました。
チャレンジ
雇用スペシャリストは、適切な人材を採用することが人事の最大の課題であると認識しています。タレントマネジメントおよび事業開発に関するオンライン情報およびニュースソースであるTalent Management Allianceによると、質の高い職場を構築することは、組織の文化に合った人材を採用および採用するHRの能力にかかっています。 TMQは、人事部長は、個人的な価値観が組織の価値観や優れた業績への期待と一致している求職者を探すことに焦点を絞ってはいないと主張しています。
