多くの人が職場での多様性は主に性と人種を指すと考えますが、多様性はまた年齢、文化、宗教、性的指向と身体能力の違いを指します。職場の多様性に関する現代的な見方はまた、気質や他の個人的な資質の個人差を認識しています。これらすべてが、スタッフをやる気にさせる必要がある管理者にとって、かなりの課題となります。
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動機を理解するには、多様性を管理する方法を理解する必要があります。すべての従業員は自分の経歴、信念、態度、価値観、考え方を持っています。 1つは経済的報酬によって、もう1つは特典によって、さらにもう1つは仕事の質によって動機付けられているかもしれません。さらに問題を複雑にしているのは、従業員の年齢や役割の変化に応じて動機が変わることです。管理者は、全員を同じように扱い、広い前提を適用するのではなく、各従業員を独自にする理由を理解し、それらの強みを活かして構築する必要があります。
決して仮定しない
管理者は、全員に役立つことを自分が知っていると思い込まないでください。彼らは従業員の言動に注意を払う必要があります。それはしばしば従業員の仕事の倫理、意欲、そして感性を明らかにします。たとえば、すべての従業員が公に称賛されることを好むと仮定しないでください。内気な人もいます。他の人たちは宗教的または文化的信念のために公の賛美で争います。疑問がある場合は、従業員を励ましてやる気にさせるためにあなたができる簡単なことは何かを尋ねます。
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苗木によってあなたにもたらされた苗木によってあなたにもたらされたチームワークを活用
チーム、特に多様な経歴を持つ人々で構成されるチームは、一人の人物よりも多くの視点とアイデアを提供します。あなたの職場にチームワーク文化を構築することは、さまざまな観点が評価されるという考えを補強します。やる気のあるチームを構築するための鍵は、提示されているアイデアへの開放性、相互信頼、尊重、およびコミットメントを促進することです。彼らが貢献していると個人が感じるとき、彼らは彼らの能力の及ぶ限りではプロジェクトを見ることがよりありそうです。
異なる世代のやる気を引き出す
最大4世代が連携して動作するためには、それぞれを推進する要素を理解することが重要です。ラトガース大学経営開発センターのローザシュミット氏によると、1980年から2000年に生まれたミレニアルズは、市民の義務、達成の必要性、およびマルチタスクの可能性に重点を置いています。 1960年から1980年の間に生まれたジェネレーションXのメンバーは、学び、挑戦したいと考えています。 1943年から1960年の間に生まれた団塊の世代は、彼らの貢献に対して高く評価されたいと考えています。 1922年から1943年の間に生まれた人々は権威を尊重する働き者になる傾向があります。管理者が各タイプの従業員のニーズと優先順位を理解し、それらが何を動機付けるのかを理解することが重要です。
